Тренд №2. Реконструкция управления эффективностью, скорее всего, продолжится

Картинка для 2 тренда

Мы продолжаем перевод работы Джоша Берсина Predictions for 2015. 

2014 год показал, что компании пытаются изменить и улучшить чрезмерно сложный и многосторонний процесс управления эффективностью, стараясь сделать его болфее простым и ориентированным на дальнейшее развитие сотрудников. Данные показывают, что только 8% компаний верят в то, что их система управления эффективностью стоит того времени, которое они в нее вложили.

Как же получилось так, что системы управления эффективностью вдруг отстали от общего ритма развития бизнеса? Совокупное воздействие нескольких факторов подталкивает к переменам в  этих системах:

  • Приток молодых сотрудников и ужесточение требований к навыкам сотрудников заставляют делать акцент на тренировке навыков и профессиональном развитии сотрудника, а не только на сравнительной оценке его эффективности. Модель “Up-or-out” не очень хорошо зарекомендовала себя в системе управления талантами. Особенно сложно управлять талантами в подобном ключе, когда талантливые специалисты становятся все более мобильными и дорогими, а также хотят мобильности в карьере. Конечно, компаниям необходимо выявить будущих лидеров и высокопотенциальных работников, но этого нельзя делать за счет ущемления других сотрудников: это вредит организации в целом.
  • Сегодня у одного человека может быть несколько руководителей: командами зачастую руководят люди из смежных бизнес-функций, так что традиционная оценка работы руководителем в настоящее время получает серьезные ограничения в использовании. Данные исследования говорят о том, что потери контроля за исполнением в этом году больше на 20-30 процентов, чем пять лет назад. Ожидается, что эта тенденция сохранится, поэтому обратная связь должна поступать из разных источников, а не только от прямого руководителя.
  • Последние исследования по неврологии и психологии труда показывают, что числовые рейтинги, ранжирование сотрудников и формальная оценка без предоставления позитивной обратной связи приводят к снижению производительности, несмотря на надежду работодателей создать таким образом привлекательное рабочее место. Такие компании как Adobeи MotorolaSolutions обнаружили, что устранив традиционные рейтинги, они могут значительно повысить вовлеченность и производительность, а также понизить текучесть кадров.
  • Концепция «кривой нормального распределения» на самом деле не самый подходящий инструмент для оценки действительной ценности работника. Исследования показали, что «hyperperformers» не вписываются в модель нормального распределения, которая разделяет людей по квантилям.
  • Социальные сети позволили людям делиться своими целями, получать признание и информацию по работе прозрачным путем. Они стали началом пути к системе открытой взаимной оценке. Googleи Intelадаптировали модель OKR (objectivesandkeyresults) показав, то прозрачная модель обратной связи между сотрудниками значительно поднимает уровень производительности и генерации идей.

В 2014 более 70% опрошенных компаний собирались изменить и перестроить свои процессы, сделав их более простыми. В 2015 этот тренд, скорее всего, сохранится. Для того чтобы достичь поставленных целей в этом направлении, компаниям придется решить несколько сложных задач:

  • Понять, для чего им следует пересмотреть свою систему управления эффективностью, чего они хотят этим добиться? Как всегда главам компаний придется задать себе ряд философских вопросов прежде чем перейти к дизайну новой системы управления эффективностью.
  • Обучение и развитие должно перейти  в раздел повышения производительности, став одним из главных элементов системы управления эффективностью. Компании должны помочь своим менеджерам сделать акцент именно на обучении и развитии подчиненных. Одна из известных технических компаний уже встала на этот путь и встроила ежемесячные встречи для предоставления обратной связи, а также постоянный диалог с работником для повышения производительности в свой рабочий процесс.
  • Наше исследование показывает, что управление по целям, которое на протяжении долгого времени традиционно шло сверху вниз, должно становиться более гибким, обновляемым и прозрачным. Высокоэффективные компании ставят цели очень просто, они возвращаются к ним часто (иногда еженедельно), а менеджеры вместе с подчиненными делают их открытыми для всех сотрудников компании.
  • Цифровой рейтинг должен играть гораздо меньшую роль, чем сейчас. Необходимость сравнения сотрудников во время анализа талантов и калибровок никуда не исчезла, однако давать кому-то всего оценку (как правило, по 5-ти балльной шкале) – не всегда продуктивно. Прогрессивные компании используют новые метрики на основе шкал ценностей и других технологий для того, чтобы дать обратную связь и консультацию своим сотрудникам, а не просто поставить оценку.
  • Компании должны ослабить связь между материальным вознаграждением и оценкой эффективности самой по себе. Хотя эффективность сотрудника является основополагающим фактором для назначения ему материального вознаграждения, она не должна быть единственным фактором. Сегодня дальновидные компании сокращают влияние оценки эффективности сотрудника на его вознаграждение, корректируя его в зависимости от влияния на клиентов, наличия редких навыков и особенностей занимаемой сотрудником позиции. Прямая связь между рейтингом эффективности и зарплатой становится пережитком прошлого.
Подписаться